首先，我想在座的各位，每次写总结的时候，是不是都加班加点的去赶！坐着半天，冥思苦想好几个小时可能都憋不出来一个屁来，等到开写的时候，大笔一挥，洋洋洒洒，结果写出来，人家看几眼就结束了！没有任何的反馈！！！
当然我基本上也是这个样子，但后来我转变了思想，写报告就是记录一种心历程，就当给自己做总结了。而实际中，我是拿着这些报告在晨会中，来做产品解读、产品分享，和各岗位撕逼找论点专用，避免出现因为想不到合适的方法，而被别人怼的~
说一下，总结能力是一个初级PM进阶高阶不可或缺的能力之一，能执行是基础，但如何把直观的量化出来，非常一个PM的实力，况且多数PM作为理工科，不是很擅长写文字类总结，因此就可能造成了你想的是10分，做出来的是8分，写出来的是6分，领导理解的是5分，结果给你一个不合格这种不良的情况。
大部分情况下，我们写的报告是给直系领导来查看，为了让他更好的了解软件当前的实际情况，或是给领导一些他想要的数据分析以及产品资料。这种情况下，我们是被动的给予，他想要我们就给什么，不仅需要时间整理，还需要专人去配合查找，如果时间比较紧急，数据可能还不够准确，导致报告质量差、效果不明显，起不到指导作用。
另一种情况是，给自己做总结来看，我们可以根据领导经常需要的内容，以及自己的一些思考，定期的进行数据记录查找（每周），然后将这些数据或是资料，记录在一张表中，或是写一份简单的模板文档，每次固定的修改其中的内容，这样对于重要数据的记录，我们可以随时拿出来。
这就是我说的报告撰写范围，大多数情况，我们需要的只是几个相同的模板内容，我们只要找到规律，便可以做出来一份模板，类似PRD一样，经过3个版本左右的完善，基本就成型了，以后写只需要改改文字即可。
日常情况下，写一份报告的时长最多1~2天就得交稿，这种情况，要的数据一般比较统一，只需要日常积累就能做到，因此，我们只要将模板定好，一周总结一次，定能你可以的完成任务。
特殊情况，需要写年度报告，需要的周期时间可能会长一些，1~2周来实现，这时我们为了报告的质量，需要对数据进行查询、总结、验证、说明，我们将更多的数据，度的进行分析，以便得出客观准确的结论。
产品定位，是一款X样的软件，提供X样的服务，解决了哪些用户的X的痛点。我们要明确的回答两个问题：其一，产品要做哪些、实现哪些；其二，用户通过使用产品可以实现哪些。用户群体我们的用户群体是，X行业（领域）内中的X类群体。接下来，详细描述用户的不同分类，用户画像，年龄、爱好、性别、职位、收入等等。商业价值产品通过什么方式、渠道，来进行收入，将每一个渠道单独拿出来，确定每个渠道付费的重要程度，以及实际效果。
我们将需要分析的数据，进行上个月的比较、历史同期的比较、联系实际情况说明、预测下个阶段的数据情况。具体内容，可简单一笔带过，也可以详细分析每个数据的意义，根据需求的不同，来决定到底深入分析到哪个层次。
例：1.1 新增用户2017年10月，新增用户2000人，同比提高100%（9月新增1000人），已连续3个月实现新增用户增长，同时较比同期提升400%（2016年10月新增500人），原因有二：一是，开展新运营活动；二是，加强了广告渠道的投放。预计11月，新增用户3500人，增长趋势会进一步提高。
首先，说明自己在本阶段（一周内、一个版本内、一个季度内）做了哪些主要工作（用的时间周期比较长的，短的就不要写了），并拿出数据；
例：在2017年10月中，主要完成了四项工作：7.3.9版本的PRD文档的编写工作；7.3.8版本的验收工作；配合运营完成了活动X的推广；拜访X用户进行需求对接并签订协议单。下面主要对这四项工作进行说明。（1）……（2）7.3.8版本验收工作。共计需要实现6个需求的修改，25个bug的修复；实际实现了5个需求，完成了20个bug的修改（其中解决重点bug5个）。已完成需求说明：…，未完成需求说明：时间不足流向下个版本。5个未解决bug分别是：……，非重要性bug，可在7.3.9版本解决。（3）运营活动X推广工作，在app和微信号内开发实现了X功能，活动为期3天，前期投入3000元，实现800人的新增，其中app150人、微信650人，并实现付费用户100人，盈收10000元的良好结果。总体效果显著，超出预期新增500人、付费50人的目标，盈收5000元。（4）……活动的成功，得益于运营部门完整的方案设计，以及一个个用户的回访；其次，也在于技术部门的同学加班加点的技术实现，了活动在app以及微信号的同步，让用户能够顺利的完成操作。他们的敬业，值得学习和赞扬。活动的失败，多源于活动方案和产品原型交接不顺利，导致开发周期延长1天，错过关键1天，结果造成新增用户未达到预期效果。为了避免问题再次出现，部门间负责人要多留交流，多留时间过方案，以便达成共识，以便项目时间充裕，项目能够按时完成。
下阶段的主要目标，多是来源于上级目标的拆分，我们可以就这些目标来写这份报告。这个阶段理解能力、项目管理能力、逻辑能力等复合能力就变得十分重要。
上级拆解的目标和任务可能会很模糊，这时就需要你自己来理解，将他说的，变成你将要做的。此时，你从产品整体的角度、KPI考核指标，来理解他所说的目标，并再进一步的对这个目标拆分，得出更细致的工作。如果你有下一级，将每个人的工作全部写清楚。
其次，要对任务的先后顺序，有一个详细的梳理，确认每个任务的时间节点，对此进行一个宏观的判断，具体细节可根据实际情况进行微调。
产品在上线以后，我们需要根据PRD、MRD、BRD等描述的信息，来对新版本产品的数据进行，因此我们得提前对这些数据进行预测，来估算数据能上升或下降到什么程度，达到什么标准才算成功、达到什么标准是失败。这种预测可换算为指标，我们就根据实际的kpi进行考核，前提是要靠谱。
根据测试报告、软件当前bug，可以估算当软件在一定条件下，可能出现服务器卡顿、软件黑屏等异常情况，对此需要一些应对策略，提前进行风险识别，这类情况对于金融类、信息类的公司异常重要。
最后一个部分，我们要将自己的想法写出来了，一般领导或都会看一下，这块内容是你提升或想法得到实现的关键。
其次，好的需要一条完整的实现径，否者也是空口白谈，因此当你提出了，需要写一写简单的规划，让大体上看来可行，然后才能进入到会议中讨论，这样你也可以提前准备，来让更多的人了解并支持你未来的方案。
举个例子，有一次，boss只是在会议中说了一句想提高X指标，我便上网查找了类似的软件以及运营的活动，举例并阐述了实现的可能性以及花销情况。虽然被另一个领导给否掉了，但却意外获得了参与新项目策划的资格。
合理的，是你获得提升（职位提升、能力提升）的关键，企业首选的是能力卓越能打破困局的高层次人才，但一般企业最需要的是踏实肯干的人，如果这类人更有想法，愿意为企业付出，那么对于他的机会那会是更多的。
今天的分享到这里就结束了，我之前犹豫要不要附上一个详细产品报告文档，想一想还是算了吧！毕竟白给的也没人愿意珍惜，等以后完善一下，以一个指导性的文档分享给大家吧！
朴老师，项目型产品经理，人人都是产品经理专栏作家。主做ToB移动办公软件，爱思考、爱学习，爱交流，欢迎各位留言。
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